随着科层制的结构模式越来越受到新经济模式的挑战，实际上，社会组织的环境与加入组织的成员都在不变化，预先的详细规定往往不能适应现实的要求，从而束缚了人的积极性，影响组织效率。由此看来，科层制一方面具有提高组织效率的功能，另一方面又产生降低组织效率的负功能。那么未来应该会是由什么样的组织结构呢？
一、海星VS蜘蛛
奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗，两位美国MBA合作打造出一本亚马逊年度十大商业畅销书——《海星模式》，以西方商业理论擅长的臆想式案例模式，提出了海星型组织的概念，让我们了解到在这个时代，分权有多么重要。
海星以5条腿站立行走，即便失去其中的几条腿仍然能够生存下去，但当5条腿齐全的时候，海星就会变成一个充满力量甚至凶残的捕食者。以此为隐喻，企业则需要建立虚拟的“5条腿”：
u众多无等级结构的圈子；u一个亲手发起圈子而又很快退身幕后的触媒式人物；u能够让圈子成员凝聚在一起的共同的信仰；u一个方便圈子成员交流沟通的平台，如互联网；u推进新思想的执行者和热情捍卫者。
当虚拟的这“5条腿”齐全之后，组织就会像海星一样释放出前所未有的活力。
蜘蛛，一个脑袋八条腿，失去了一条腿，它还能生存，砍掉了它的脑袋，它就必死无疑；海星就不同，只有五条腿，但是没有脑袋。因此，蜘蛛是可以被消灭的，但是海星却不能。
海星有能够神奇再生的能力，是因为它基本上是一种细胞网络。海星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动；海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。
《海星模式》如此隐喻，将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，它具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。
原来集权化的组织有两种海星化的方式，第一种将顾客经验分权化：便宜卖二手电脑网站、eBay、亚马逊网络书店、欧普拉读书俱乐部、Google、IBM、升阳电脑；第二种将公司部门分权化：通用电气、德丰杰全球创业投资基金。
在相当长的时间内，社会组织很可能一部分是海星，一部分是蜘蛛海星型组织中有蜘蛛成分，蜘蛛型组织中有海星因素但若从发展方向看，海星越来越代表未来。
二、铁三角模式
韩都衣舍“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。每个产品小组1到3个人，最多3个人，所有公共资源和公共平台都是围绕着小组去服务。3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。
三个人首先会定任务，确定下来目标后，公司财务就会在这个小组的名下打入启动资金，这个小组就可以运转起来了。接下来，小组的动作，第一是选什么款式。第二是多少个颜色，多少个尺码。第三卖多少钱。第四是参加什么活动什么促销。第五是打折节奏和程度。
这些都由小组自己确定，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。一个小组的研发、销售、采购三位一体，三个人组成最核心的运营机制。
公司对小组的考核和奖金的分配都是根据业绩来核算的，比如业绩完成率、毛利率、库存周转率等。每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。小组还会在这个过程中不断的裂变成更多小组，也不断有新人加入小组，通过这种组织模式，韩都衣舍培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，形成了强势的运营组织，培养了大量运营人才。
三、海尔HOPE平台
目前，海尔HOPE平台正朝着亚洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初创型技术企业等创新单元。数据显示，海尔HOPE平台入驻专家名，全球技术资源超个，平均每天在线交互资源超家，平均每年产生创意超个，吸引技术资源提交方案多项，每年成功孵化个创新项目。
海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上，消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互，自主交互形成创新成果。它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。
四、人单合一
“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
“人单合一”模式是精益生产的新发展，反映了精益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于降低废品成本。
“人单合一”是有中国特色的目标管理，就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。
人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
五、阿米巴
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。他想，如果把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决。
由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任。
公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏---让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
六、指数型组织
指数型思维最经典的就是摩尔定律，手机芯片每隔18个月效能提高一倍，体积缩小一半，一直到现在依然如此。原理即是第一代的芯片将会被用于研发第二代的芯片，而第二代研发了变得更快了以后，用更快的运算速度再去研发第三代芯片，所以变得指数级的累积，是E的X次方，就越来越快越来越快。
指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得益于两个关键性的驱动因素。第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织的外部。
